问答题

案例分析题通用电气：提升优势从优化战略业务单位开始1981年韦尔奇接管通用电气公司时，公司拥有约350个战略业务单位。第二年初，韦尔奇用一支笔在一个本子上画了3个圆圈，表示其想要扶持的企业。第一个圈子里包含着通用的核心企业（照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造，以及承包设备制造），第二个圈子里的是高科技企业（工业电子、医疗系统、工程材料、航空航天和飞机发动机），第三个圈子里的是服务业（信贷、信息服务、建筑和设计服务）。在韦尔奇“不是第一，就是第二”的理念下，公司对原有的事业单位进行了重新安排，实现了用3个圆圈确定了公司未来预计发展的15个事业，而圆圈之外众多事业则进行改革、关闭或者出售。此外，韦尔奇还采取了一系列出售、购并的举动。出售缺乏竞争力的部门，同时购并可以给公司带来价值和利润的事业。在最初的两年里，通用电气出售了71项业务和生产线，回笼了5亿美元的资金，完成了118项投资交易，总投资约10亿美元。通过这些战略使目前通用电气的11个事业部在市场上占有数一数二的地位。如果将其分开排名，有8个事业部可以独立名列《财富》杂志500强企业中。 请结合材料说明：从波士顿矩阵和战略业务单位的知识出发，分析通用公司能使其11个部门跻身500强企业的原因。