问答题

乔布斯(Jobs)和伍兹奈克(Wozniak)是两个从事微机修理工作的业余电脑爱好者,他们都在硅谷长大。他们从学生时代就是好朋友。伍兹奈克是一个不折不扣的电脑怪人,从小就爱摆弄电脑,他造的电脑还曾在一次科学展览会上获头奖。在科罗拉多大学和伯克利大学混了一阵后,他中途退学开始为惠普公司工作。乔布斯接触高等教育的时间更短,他只在瑞德学院(Reed college)学习了一个学期,然后就离开学校去印度巡游。但他和伍兹奈克开始研制他们的微机时,乔布斯正在阿塔瑞(Atari)公司——家在录像节目方面领先的公司——工作。
乔布斯和伍兹奈克的套件结构式苹果I型电脑很快受到了电脑迷的欢迎。1976年6月,柏特商店向他们订购了25台苹果电脑。柏特商店是1975年12月在硅谷开办的,它是世界上第一家专营电脑的商店。柏特商店的主人建议乔布斯和伍兹奈克把计算机放在一个箱体中,因为他们的顾客想要完整的仪器,而不是器件组合。当他们这样做了以后,苹果公司的产品很快热销起来,柏特商店也因此赚了不少钱。在以后的几年里,柏特商店成长为一个有74家分号的连锁商店。人们说,乔布斯和伍兹奈克仅仅是因为顾客的需求做出了响应而开创了微机事业。
苹果公司最初设在乔布斯德车库里,它的快速增长已经使这个生产作坊不能满足要求了。这个最初仅靠1300美元起家的公司,非常需要资金来开拓业务。他们向他们的雇主请求帮助,伍兹奈克向他的主管建议由惠普公司来生产苹果Ⅱ代电脑。不出所料,他的建议被拒绝了,毕竟,他没有任何计算机设计方面的经验。事实上,他甚至没有大学学位。乔布斯则试图劝说阿塔瑞公司的创始人布什奈尔(Nolan Bushnell)同意生产苹果电脑,但也被拒绝了。苹果公司这时也陷入了困境。然而在布什奈尔和硅谷的营销天才麦凯纳(Regis Mckenna)的建议下,他们于1976年的秋天和风险投资家瓦伦蒂尼(Don Valentine)进行了接触。这时,乔布斯又恢复了他以前散漫的作风。显然,即使按硅谷里比较随便的标准,乔布斯也算不上德里奥斯所称的高素质人才。瓦伦蒂尼没有投资,但他把他们介绍给英特尔公司退休的富翁马克库拉(Mike Markkula)。马克库拉看到了苹果公司的发展前景良好,而且他对筹资也很有经验。
他个人投资39.1万美元,担保了一笔美洲银行的信用贷款,加上一份经营计划书,他争取到了一笔60万美元的风险资金,其中的一个投资者是洛克,他曾对英特尔公司进行风险投资。
苹果公司创始人乔布斯和伍兹奈克乔布斯和伍茨的合占公司2/3的股份,而马克库拉获得了苹果公司1/3的股份。1977年,在美国首届西海岸电脑交易会上,苹果Ⅱ型电脑取得巨大成功。5年之后,苹果公司收入跃升至10亿美元,并上市成功,马克库拉也一跃成为亿万富翁。
问题:请分析苹果公司能够取得重大成功的原因并对苹果公司创始人的投资行为进行评价。

【参考答案】

苹果公司的巨大成功主要取决于其创始人的风险投资的正确决策,风险资本市场的特殊功能主要表现在它能够通过资源的超常规配置来刺......

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问答题
从本世纪80年代初开始,由于联邦政府放松了对银行业产品和地理区域的管制,美国各银行企业的经营环境都发生了很大的变化。银行和金融服务中不断增强的竞争,以及迅猛发展的技术进步,都迫使各家银行改变经营战略,以实现利润和增长的双重目标。由于激烈竞争的缘故,存款与贷款之间的价值差缩小了,银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高其利润水平。发放更多的新贷款也许只是为了维持存贷平衡,因为低质的贷款正变成坏账,使贷款损失猛增。一些银行并没有及时地意识到,为赢利性地展开竞争、避免破产,它们将不得不在金融服务行业的经营领域中寻得一席之地。他们必须着眼于总利润,而不能简单地看贷款额的增长幅度。这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论:组织需要变得更少集权,更加关注顾客需要,而且应与市场保持更紧密的联系;必须确定出能获利的产品市场领域,并在企业内组织专门的队伍,为那些能带来高利润的顾客提供营销服务。结果,从20世纪80年代以来,许多商业银行便开始重组,从职能型结构转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制。这些银行中很大一部分都由总经理(即与职能经理相对应的“总经理”)来领导各个事业部,事业部经理是直接为某一特定顾客群体提供服务的销售和营业人员。这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责,而这也将在他们的个人收入上得到反映。确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后,各银行的领导者们便着手考虑如何变革组织结构,以便将可能发生的混乱减少到最低限度,同时又能获得各类群体员工的大力支持。因为所拟定的组织变革方案正使企业中的大多数员工感到某种精神上的不适应和利益上的受损害,所以,成功的组织变革就必须考虑采取一些对策和办法来克服阻力,使企业的员工了解自己应该为变革做些什么,并置身于这一变革行列中,推动变革的顺利实施。 银行业的许多领导者都认为,他们所涉及的组织变革问题需要自己投入尽可能多的时间。问题是如此重要,使得银行业的领导者们必须采取一种教育的策略,促进高层管理人员和一般员工都充分认识干扰企业运营的问题的严重性和紧迫性,只有这样,组织变革才会有成功的可能。而这种教育和认识自然地会引导企业采取参与的变革策略。有些银行还聘请了外部顾问担任他们的变革推动人。这些顾问人员在仔细审查变革计划时。常会问及高层管理人员一些平时难得考虑到的问题。顾问人员的“局外者”身份,使得他们能脱身于对企业持续运行看来似乎相当紧要的日常琐碎事务之外,看清企业所面临问题的本质。另外,顾问人员可以从高层领导者的合法权利中,以及他们自身在该领域的专家权力中,取得某种权威来推动变革的进程。在许多银行企业中,高层管理人员通常要花费两年时间与顾问人员和内部委员会仔细商讨诸如银行要在哪些领域开展经营,如何照此要求设立组织结构,以及如何在企业中尽快、尽可能有效地推进所需要的组织变革等等问题。两年以后,各组织层次的管理人员对企业重新确定的经营方针、经营领域、经营成功的关键因素以及将来需要采取的行动方案等都获得了较为全面的了解。这样,每个人都做好了变革的准备,并在激励之下去推行组织结构、管理系统和管理风格等方面所需的变革。采取教育和鼓励参与策略的银行领导者们发现,这些变革发动方式不仅有利于产生更好的决策,同时也有利于顺利地执行这些决策。因为投身其中的人们,都对竞争对手、市场顾客、银行自身的文化和运营能力等有了更好的了解。企业一旦作出了变革的决策,实际负责执行变革决策的管理人员乃至一般员工,他们已经是变革队伍中的一员,已经得到良好的激励去做所需要做的事情。尽管如此,当高层和中层管理人员开始将已达成共识的变革付诸实践的时候,他们中的许多人才发现,要让守旧的管理人员和一般员工改变其态度和行为并不容易。为使预想的变革得到理解、信任和执行,密切沟通、仔细调整作业流程及建立起有效的激励机制,这些手段就变得日益重要了。 文化是许多银行变革中的一个最大阻碍力量。这些银行的员工们已习惯地认为,他们工作的目的是为了更好地生活,他们工作的时间只能严格地从早上9点到下午5点。辞退,对他们来说是件新鲜而不受欢迎的事。