问答题

案例一 格兰仕微波炉的营销战略

格兰仕经过激烈的竞争， 攻占国内市场 60％以上的份额， 成为中国微波炉市场的代名词。 在国家质量检测部门历次全国质量抽查中， 格兰仕几乎是唯一全部合格的品牌， 与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。 2000 年， 格兰仕投入上亿元技术开发费用， 获得了几十项国家专利和专有技术； 2001 年， 继续加大投入， 使技术水平始终保持世界前列。
由于格兰仕的价格挤压， 近几年微波炉的利润空间降到了低谷。 2001 年春节前夕， 甚至出现个别韩国品牌价低于 300 元的情况， 堪称世界微波炉最低价格。 国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品， 它们由于起步早，曾经一度占据先机。 在近几年的竞争中， 韩国品牌落在了下风。 韩国公司在我国的微波炉生产企业， 屡次在一些重要指标上被查出不符合标准， 并且屡遭投诉， 这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。 业内人士认为， 200多元的价格水平不正常， 是一种明显的倾销行为。 它有两种可能： 一是韩国受金融危机影响， 急需扩大出口， 向外转嫁经济危机； 二是抛库套现， 做退出前的准备。
面对洋品牌可能的大退却， 格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。 格兰仕总部发出指令， 有秩序地减少东北地区的市场宣传， 巩固和发展其他市场。 这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北， 争夺沈阳及天津市场。 这些地区已经平息的微波炉大战， 有重新开始的趋势。 格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出， 其目的在于让出部分市场， 培养民族品牌， 使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力， 形成相对的针对洋品牌的统一战线， 消除那些搞不正当竞争的进口品牌。
从长远看， 格兰仕保持一些竞争对手， 也是对自己今后的鼓励和鞭策。 格兰仕的目标是打出国门。 1998 年，格兰仕微波炉出口额 5000 万美元， 比上年增长两倍， 在国内家电行业名列前茅， 其国际市场价格平均高于韩国同类产品 25％。 在世界最高水平的德国科隆家电展中， 第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单， 而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。 2001 年格兰仕的出口目标是再翻一番。
为继续扩大规模， 格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。 1998 年收购安宝路未果后， 公司总结了经验教训， 今年将重点联合政府部门实现新的目标。 鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除， 格兰仕表示， 并购工作对海外品牌企业一视同仁。
问题：

通常而言， 企业可以选择的发展方式主要有哪些？ 并分析其优缺点。